営業成績がよいからといってマネジメント職を与えてはいけない

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ネスレは世界一の食品メーカーです。

同社はブランド管理の上手さで定評があります。
それは中小企業が模倣できるレベルにありません。
しかし彼らの人材登用システムは、とても参考になるものです。

自社らしい人材を明確化している

ネスレは、「人材」についてまとめた分厚いマニュアル本を作成しています。

「ネスレらしい人物像」について記載されていて、
それに見合った人材に役職を与える方針を取っています。

営業ができる=昇進できるではない

たとえ優秀な営業マンであっても、
ネスレらしくない人材は昇進できません。
報酬を与えるのみです。

オーストラリア支社長を務めた経験を持つ本社幹部は、
「ネスレに優秀な営業マンは要らない、ネスレらしい人を採用したい。」と言っていました。

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ネスレビジネスの大原則は現場主義

ネスレは現場主義を徹底します。

取締役会の構成メンバーは、
平均勤務年数が20年を超えていて、
ほぼ全員がスイス本社以外でキャリアを積んできています。

副社長はインド出張中に低所得者の家庭にホームステイをし、
食事が合わずに次に訪れたパキスタンで、
入院した笑い話を持っているそうです。

それだけ現場の声に耳を傾けて商品開発をしています。

だから栄養や健康分野でシェアを獲得でき、
地域ごとのブランド管理も秀逸なのだと思います。

ネスレの評価制度は俸禄制度に似ている

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話を戻すと、
ネスレの人材に対する考え方は、
江戸時代の俸禄制度に似ていると思います。

当時の武士の給与制度です。

俸禄は家禄と職禄に分かれますが、
家禄は家柄によって分け与えられ、
職禄は個々の活躍によって与えられました。

いずれも支給されるのは米です。

いくら個々の営業成績がよくても、
それは職禄の範囲で評価するので家禄には影響しません。

家禄は幕府の信頼度合いを表しており、
つまりネスレらしい人材の追求と似ています。

江戸幕府は これで250年以上も国を統治しました。
とても機能していたのだと思います。

優秀な営業マンと優秀なマネージャーは分けて評価する

営業職の人材とマネジメント職の人材は、
分けて評価すべきであることを示唆しています。

これが、ネスレの継続的な発展を支える大きな理由だといえます。

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